Perspectives de développement pour 2009

Marc Van't Noordende :

Merci, Merci, Vincent
Comme je l’ai dit, après la conclusion, vous aurez tout loisir de poser vos questions et nous y répondrons.

Alors, je voudrais maintenant, regarder, euh, vers l’avant avec vous. Donc, Théolia, vous voyez que nous avons deux composantes essentielles en matière de valeur, d’une part, nous avons une capacité installée significative, une capacité installée en France, en Allemagne et un projet isolé au Maroc mais qui a des possibilités d’extension.

Nous avons des projets en construction en Allemagne, en France, en Italie et en Inde et nous gérons une partie substantielle de capacités installées, euh, qui appartiennent à des tiers mais gérés par nous.

Donc une composante essentielle de la valeur de Théolia. Pour vous donner une indication des possibilités, des opportunités. Là en Allemagne, une bonne partie de la capacité a été apportée par GE, lors d’une, euh, transaction il y a deux ans. Il s’agit de fermes construites en 2003, 2004 et 2005 avec des possibilités de, euh , d’effet de levier.

Là aussi, il y a pas mal de remboursements de la dette. Autre composante de valeur de Théolia, se situe effectivement, euh, dans notre portefeuille, vous avez déjà vu cela en, Janvier et en novembre, euh. Bon, nous ne les avons pas modifié, euh, à cette occasion, nous avons plus de 2500MW de projets, plus de 70% dans les pays européens où nous sommes actuellement présents et ce, sous un cadre réglementaire très stable, nous parlons des possibilités de l’Inde et du Brésil, mais nous prendrons une décision formelle quand à la poursuite ou non de nos activités dans ces pays vers la fin de cette année.

Donc, avec un tel portefeuille de projets et dans la mesure où, il s’agit là d’une composante valeur, bien sur, sur l’exécution des projets, l’exploitation, l’opération consiste pour nous une activité clé à l’avenir !

Alors quelques faits marquants sur le plan opérationnel. Nous avons une grande capacité opérationnelle prouvée en Allemagne, vous avez peut-être vu nos opérations, je vous invite à les découvrir avec une connection à toutes nos turbines de centrales éoliennes en Allemagne ce qui nous donne un taux de disponibilité de plus de 98% sur les unités en exploitation.

Etant donné que nous sommes un groupe international, jusqu’à présent, nous nous sommes géré en tant que filiales indépendantes ! Pourquoi ne pas tirer parti de, du savoir faire des uns, des autres… Nous avons lancé un processus de savoir-faire opérationnel et nos collègues français souhaitent en savoir plus des savoirs faire opérationnels de l’Allemagne et ont mis en place des systèmes analogues pour gérer cette grande capacité installée en France de la même façon !

Dans le passé, on nous a reproché d’être opportuniste dans nos activités d’acquisition de turbines, c’est sans doute vrai. On nous a accusé de ne pas avoir suffisamment d’engagements, euh, futurs, euh, sur un marché qui était, est tellement actif. Là c’est vraiment, il est heureux que n’ayons pas cela. Maintenant, nous avons donc un portefeuille de turbines extrêmement souple. Nous n’avons pas d’engagement significatif futur contrairement à bon nombre de nos concurrents, c’est une véritable bénédiction, çà nous permet de recaler, de modifier les échéances de nos projets conformément à un besoin financier de viser un budget et un plan triennal qui soit financé en interne.

Nous avons également commencé à travailler sur une modélisation précise, euh des cash-flow, des trésoreries de chaque ferme, projet. Nous avons un certain nombre de MW, donc, qui peuvent être donc renforcés mais pour cela, il faut des informations financières détaillées.

Nous y travaillons et donc c’est un projet qui sera sans doute payant vers la fin de cette année. Euh, Gestion de projet, projet… euh, procédure d’approbation. Nous allons mettre en service des capacités opérationnelles sur deux nouveaux marchés : l’Inde, sans doute, cette année, l’Italie sans doute, l’année d’après.

Donc l’emprunt du groupe continuera à se développer et enfin, oui, tout est question de réduire les émissions de carbone par la production d’électricité verte et notre production d’électricité record en 2008 a couvert les besoins de, euh, 500000 foyers permettant d’éviter l’émission de plus de 500000T de CO² .

Les prochaines étapes : Le gouvernement d’entreprise, j’en ai parlé un petit peu au début de mon intervention. Il y a un certain d’actions déjà mises en place. En septembre, il y a eu la dissociation des fonctions de président et de directeur général.

Nous avons mis en place une, euh, rémunération fixe pour les administrateurs avec des jetons de présence, plus de stock-options. Nous avons en septembre accepté les recommandations AFEP-MEDEF sur les rémunérations des dirigeants reconnues comme lignes directrices et nous suivrons cela pour tous les contrats qui ont été conclus depuis, y compris le mien !

Nous avons établi un profil pour le futur conseil. Il y a eu des démissions pour différentes raisons ! GE a transféré sa part de 17% de Théolia dans une de leurs filiales où ils ne détiennent que 50%, donc, pour eux, c’étaient donc raison de se retirer du conseil. Donc il y a un certain nombre de postes vacants.

Que faire : Donc, nous avons élaboré un profil du futur conseil d’administration . Nous nous sommes, euh, nous avons donc défini les domaines de compétences et le savoir-faire que nous souhaitons voir représenté au conseil compte tenu de notre métier, de notre secteur industriel d’activité.

Alors, les initiatives en cours, il y a donc un audit approfondi de la gouvernance d’entreprise, çà c’est en cours, on espère que ce sera terminé pendant l’été. On pourra mettre en œuvre les recommandations vers la fin de l’année. On recherche donc les administrateurs supplémentaires, çà j’en ai parlé.

Il y a eu une volonté bien sur du groupe d’être reconnue pour sa gouvernance de premier ordre dans les années à venir. Bien sur, vous pouvez prendre des mesures relativement rapidement, mais le constat de tout cela prend un petit peu plus de temps compte tenu de notre bilan relativement piètre dans le passé. Nous allons y travailler activement au cours des années à venir et enfin nous parachevons la rédaction d’un code de conduite, c’est pas simplement être une feuille de papier à coller au mur mais qui doit servir de ligne directrice pour nos équipes et le déploiement prendra un certain temps au niveau du groupe et avec un peu d’effort, cela devrait être fait d’ici la fin de l’année !

Alors, s’agissant du socle de la fondation de notre croissance future, le conseil, nous souhaitons renforcer le conseil avec de nouveaux administrateurs, nous souhaitons refondre l’équipe de direction, la ré, euh.. Alors, qu’est ce que j’entends par là, lorsque je suis arrivé bien sur, j’ai pas vraiment trouvé une équipe de direction, je pense que mon prédécesseur souhaitait faire face, travailler avec les responsables sur une base univoque, moi j’ai donc commencé à travailler par, donc avec des responsables de la Holding à Aix, euh, des gens qui étaient tout à fait à même de régler les problèmes à court terme !

Tout cela est en cours mais bon si en effet la croissance autonome, c’est à dire la mise en œuvre de notre portefeuille est essentielle, il faut absolument que l’équipe de direction soit en phase avec les objectifs et çà c’est donc la prochaine étape pour cette équipe de direction.

Nous continuons à réduire les coûts au siège, à Aix mais dans les filiales notamment en Allemagne et au Maroc, nous devons mener les cessions et les ventes d’actifs jusqu’à leurs termes.

En fin d’année, enfin, nous avons parlé des différents modèles économiques. Nous étudions actuellement, bon, c’est pas sorcier, d’une.. d’un coté, vous avez, le domaine, euh, ou vous construisez, euh, les actifs pour la production d’électricité. A l’autre extrême, vous avez le développement, c’est à dire que vous construisez les installations pour la revente au marché. Entre ces deux extrêmes, il y a un certain nombre de modèles hybrides, euh, qui ont chacun leur, euh, leur logique. Alors, pour parler d’ores et déjà d’une euh.. « mot coupé », c’est à dire d’exploiter en propre tous les moyens mais pas une option qui est possible pour Théolia, cela exige énormément de capital et c’est typiquement un modèle qui est appliqué par des entreprises qui sont affiliées à un gros producteur d’électricité, alors pour nous ce n’est pas une option qui est à notre portée, à moins d’avoir un autre actionnaire qui souhaite que nous poursuivons cette stratégie !

Donc, les autres modèles, les modèles de développer et de vendre ou les modèles hybrides paraissent tous possibles à différents degrés et là nous menons à terme notre évaluation de ces modèles et nous espérons parvenir à une conclusion au deuxième trimestre de cette année.

Alors, compte tenu de l’incertitude, s’agissant notamment du moment des cessions, j’ai beaucoup de mal à vous donner des orientations opérationnelles aujourd’hui, si l’on avait déjà mener à bien pas mal de cessions, là je pourrais vous dire que bon, j’ai tels moyens disponibles et donc je peux lancer tel ou tel projet, mais au jour d’aujourd’hui, je préfère rester souple et retarder, recaler et de faire ce que nous pouvons faire avec les moyens dont nous disposons.

Le marché aujourd’hui est tel qu’il est difficile de prévoir à quel moment les investisseurs finiront par signer pour, euh, sur une affaire. Je préfère être prudent pour être, euh, pour ne pas être, euh, excessivement pessimiste. L’objectif au delà de 2009, croissance opérationnelle et en fonction du modèle d’entreprise, nous allons soit les exploiter ou les vendre au marché et nous parlerons de ces choix sans doute à une date ultérieure, au cours des prochains mois.

Voilà donc la conclusion de la partie formelle de cette présentation. Le moment est venu de répondre à vos questions !