Présentation des résultats 2008

Marc van’t Noordende (MN) :

Mesdames et Messieurs ,Bonjour,

Je vous souhaite la bienvenue à la présentation annuelle des résultats 2008.

Je vais vous parler un petit peu de la logistique. Il y aura deux intervenants : moi- même et mon collègue Vincent Vautier (une partie en anglais, une partie en français) . J’espère que vous êtes muni d’un récepteur afin de suivre les présentations dans une des deux langues. Nous nous sommes entretenus à de nombreuses reprises, à la fois sur un plan individuel, mais des différents points que j’ai présenté en Novembre et en Janvier. Notamment après la communication de Janvier, nous recevions un certain nombre de commentaires indiquant qu’il était assez tard que nous commentions nos résultats 2008 alors que certains de nos concurrents aujourd’hui présentent leurs résultats premier trimestre. Je peux vous assurer deux, trois choses tout d’abord…


Je peux vous assurer que nos systèmes de consolidation, nos process ne sont pas très bons à l’heure qu’il est, nous travaillons d’arrache pied pour améliorer les choses et nous ferons mieux l’année prochaine.


Deuxièmement, je peux également vous assurer que … ‘hésitations’… ce n’est pas la référence, vous pouvez donc compter sur nous pour faire mieux à l’avenir et enfin, je puis vous que le temps que nous avons passé a été bien dépensé comte tenu de la situation précaire de l’entreprise, nous avons passé au crible tous nos comptes, nos comptes de résultats, point par point dans certains cas…


Nous avons passé en revue les résultats des années précédentes, vous trouverez de tout cela dans la communication d’aujourd’hui et vous comprendrez j’espère que nous y avons consacrer beaucoup d’efforts.


J’en arrive maintenant à la présentation … Comme à l’accoutumée, j’aime bien au début de chaque présentation en revenir à la communication précédente et je termine par un certain nombre de prochaines étapes pour établir le lien entre le passé et le présent étant donné que nous parlons des résultats 2008, je me propose d’évoquer devant vous un certain nombre de faits marquants, on peut même dire qu’il s’agit là de faits qui étaient plutôt moins notables, ensuite mon collègue Vincent parlera des résultats 2008 et le résultat de ce processus.


Ensuite je reprendrais la parole pour parler de la revue opérationnelle des prochaines étapes et ensuite vous aurez tout loisir de poser des questions et nous y répondrons !


Lors de ma communication de Janvier, j’ai clôturé ma présentation par six prochaines étapes dont la liste figure ici et je souhaiterais les parcourir brièvement, l’élément le plus important était bien entendu de solidifier notre position de trésorerie, continuer la vente des actifs et des activités non stratégiques, ceci a démarré dès le mois de Décembre de l’année dernière mais ces processus de cessions devraient se poursuivre au cours de l’année 2009. La conjoncture étant que les investisseurs ont tout loisir de prendre leur temps, de comparer, de peser, d’évaluer avant de prendre une décision pesée en connaissance de cause contrairement au passé ou on pouvait effectivement obliger les investisseurs à suivre un processus de vente très rigoureux. Aujourd’hui, nous essayons d’être plus souples et d’adapter le processus de vente aux acheteurs éventuels.


Nous avons parlé de la restructuration du gouvernement d’entreprise. Nous avons fait un certain nombre de choses dont nous vous avons parlé au cours des présentations précédentes. Nous faisons également d’autres choses, nous y reviendrons au cours de la présentation, nous espérons toutefois terminer cette question vers la fin de l’été de cette année, ensuite finaliser les travaux sur le modèle d’entreprise, les gens m’ont demandé, en regardant le groupe Théolia, vous avez un si grand nombre de modèles économiques au sein du groupe. Ne faudrait-il pas avoir un seul modèle économique? Nous l’étudions, n’oublions pas qu’en Allemagne, le modèle est différent de ce qu’il est en France, nous pesons les mérites de tous ces modèles ! Nous sommes parvenus à des conclusions et au cours des deux prochains mois, nous souhaitons choisir le modèle qui nous correspond le mieux, et nous en ferons part auprès de vous.


Alors, bien entendu, ce travail est très important pour le point suivant qui figure sur cette liste, explorer les différentes opportunités de structures du capital afin d’améliorer le scénario de base.


Par là, on entend qu’on a un budget, un plan triennal, que nous pouvons en substance financer sans recours au marché ! Comment continuer à vendre des actifs, des projets et de réinvestir les recettes en de nouveaux projets ayant une rentabilité plus grande. Les projets moins rentables en Allemagne peuvent être revendus pour réinvestir dans des projets plus rentables en Italie ! Voilà comment nous avons construit notre budget et notre plan triennal ce qui va nous permettre de nous développer mais à un rythme relativement lent.


Donc, il y a une possibilité pour nous pour faire mieux, pour accélérer notre développement, investir davantage de CAPEX, mais pour cela il nous faut Euh… du capital de l’extérieur. Il y a différentes façons, c’est à dire soit entrer du capital Euh… par le haut au niveau des actifs, nous étudions la chose et nous espérons pouvoir prendre des décisions au cours des deux, trois mois à venir !


Lors de la commission, communication de Janvier, j’avais indiqué que nous avions des partenariats en Allemagne et au Maroc. En Allemagne, avec l’ancien propriétaire de notre filiale, Mr Balz qui continue à réaliser des services de commercialisation avec nous, cette… ce partenariat est en cours de revue.


Au Maroc, nous avons une relation avec ONE, l’exploitant qui détient le monopole et dans notre partenariat, là, nous sommes amenés à renégocier certains des aspects. Ce processus est en cours.


Et enfin, je vous ai expliqué que nous avons décidé de nous concentrer dans un nombre limité de pays, nous avons déjà Euh… clôturer nos opérations dans un grand nombre de pays.


Pour l’heure, nous avons décidé de continuer à
étudier nos activités au Brésil et en Inde. Il s’agit de nouvelles activités, de nouveaux marchés pour nous, on ne voulait pas se tirer une balle dans le pied. C’est à dire de décider d’ores et déjà de ne pas être présent sur ces marchés très tôt. Donc nous avons pris le temps cette année, pour bien étudier la chose et prendre une décision en connaissance de cause d’ici la fin de l’année!


Alors, les faits saillants, les faits moins marquants de l’année dernière. Donc, on a démarré 2008 un petit peu de la même façon dont on avait terminé l’année 2007 avec une stratégie de croissance ambitieuse utilisant le produit de l’emprunt convertible Océane à la fin 2007 ! Alors, bien entendu le marché à l’époque était un marché différent de ce qu’il est aujourd’hui, c’était un marché en plein essor. Le marché était très tendu, qui a suscité des valorisations qui sont difficiles à retrouver dans des conditions de marché actuel.


Nous avons beaucoup parlé de nos ambitions pour les pays émergents. Cà a été très bien reçu, très bien apprécié par le marché, cependant la façon dont nous souhaitions concrétiser ces ambitions en un projet de cotation pour TEM, même sur un petit marché tel Casablanca n’était pas bien apprécié par la majorité des personnes dans cette salle. Aussi avons nous décidé de ne pas aller de l’avant dans ce projet !


Il y avait beaucoup de confusions autour de l’annonce, je crois que c’était début septembre d’un changement de la stratégie pour notre filiale en Allemagne. Euh, traditionnellement on achetait les projets en phase avancée avant de les revendre à un tiers. Il a été annoncé que l’on allait changer cela, à construire et conserver, en soi pas une mauvaise stratégie mais si vous n'avez pas les moyens financiers pour faire face, là vous êtes face à un problème. On nous a effectivement critiqué en disant qu’une telle stratégie au moment ou elle est annoncée doit être accompagnée d’un plan de financement crédible. Ce qui n’est pas le cas, lorsque nous avons inversé cette décision en 2000, on ne pouvait pas voir l’impact sur 2008, donc nous avons changé cette stratégie de conservation et nous avons repris la vente de ferme éoliennes l’année dernière. Il s’agit d’investissements importants pour les diligences requises. Il faut qu’ils aient le financement, donc lorsque vous prenez de telles décisions à la mi-novembre, vous ne pouvez pas compter sur des résultats significatifs en l’espace d’un ou deux mois.


En dehors de l’Allemagne, nous avions un bilan limité dans la mise en service de projets. On va évidemment y revenir un peu plus loin, nous avons un portefeuille conséquent, différents projets à différents stades de développement, mais peu est ressorti de ce portefeuille de mise en place. Et la construction, la mise en service de nouvelles implantations est un élément essentiel pour générer de la croissance interne à l’avenir. Et enfin bien sur, nous avons procédé à un grand nombre d’acquisitions, mais avant donc de faire une acquisition, nous passons à la suivante, bien sur, il faut intégrer les entreprises acquises, il faut les piloter, les gérer, créer un cadre qui permette précisément de favoriser des échanges entre les filiales pour assurer la bonne gestion d’un groupe international comme le nôtre et nous n’y avons pas consacré suffisamment de temps dans le passé et nous y attelons dès à présent.


Certaines des décisions dont nous avons déjà fait part au début, nous disions que 90% de notre activité était dans l’éolien, Euh, dans les activités déchets, dans le solaire ! On ne peut pas tout faire en même temps, surtout dans la conjoncture actuelle, donc on s’est dit, on va mettre l’accent sur l’éolien et tout le reste sera, euh…, ne sera pas notre cœur de métier et donc la décision de céder, de vendre, çà c’est en cours. Ce processus est en cours, ce n’est pas aisé compte tenu de la conjoncture mais également une bonne partie de ces activités ne sont pas rentables !


Nous avons également dit dans le même ordre d’idée, en suivant la même logique que nous ne pouvons pas couvrir tous les marchés dans la conjoncture actuelle mais également compte tenu de la taille de notre entreprise. Il est effectivement difficile, à mes yeux de lancer de nouvelles opérations dans plus de cinq pays à chaque fois, très difficile à gérer, donc, il fallait donc se concentrer sur un marché limité, les marchés géographiques donc les marchés clés sont en Europe. On vient de parler des points d’interrogations, l’Inde, le Brésil et ici vous trouvez la liste des marchés que nous avons fermés ou que nous sommes en train de fermer.


Alors, annulation du projet de cotation en bourse de TEM , renversement de la stratégie de conservation des fermes construites et nous avons lancé des processus pour mettre en vente plus de 200MW d’actifs et de projets en France, en Allemagne et en Espagne. L’exécution des projets, nous y reviendrons… C’est la priorité première, bien sur, nous avons effectivement un bon processus de développement et pour générer de la croissance, il faut effectivement bien développer tout ! C’est pas sorcier, il faut absolument un certain nombre de process et de compétences dont nous ne disposons pas pleinement. Nous avons parlé de notre budget, de notre plan triennal, nous l’avons ajusté, nous l’avons calibré, nous pensons pouvoir financer çelâ en cédant des actifs et des projets mais compte tenu de processus de vente lorsque çela démarre en Janvier, bien sur, il y a quand même des délais, on va dire de six à huit mois pour les cessions, çà va générer des recettes, mais, bien sur, le facteur temps est quand même un élément de risque. Dans le temps on pouvait effectivement cadencer le processus pour avoir des offres pour telles dates et aujourd’hui, comme je l’ai dit, nous souhaitons suivre des processus plus souples. Nous ne souhaitons pas que les acheteurs se dédient parce qu’ils n’aiment pas le processus. Nous souhaitons que les acheteurs adhèrent et nous sommes bien sur prêts à ajuster le processus pour qu’il soit… euh, qu’il réponde au besoin de l’acheteur !


Et enfin, nous avons déjà parlé de réduction de coûts importants, nous avons réalisé ! Je salue l’arrivée de mon compatriote « ROUIDA ? ». Alors, 10 millions de réductions de coûts réalisés et inclus dans le budget… 2000… euh 2008. Donc inclus dans le budget 2009, je pense que nous pouvons faire mieux en 2009 et en 2010, c’est un point qui reste à l’ordre du jour. Les 10 millions de réduction évoqués en Janvier sont dans le budget !


J’en viens au résultat financier et Vincent prendra la parole dans un instant. Donc voici le compte de résultat résumé avec une perte supérieure à 240M€ annoncé il y a un quinzaine de jours, je veux simplement dire deux choses à ce propos là. MMmm, Compte tenu… Enfin.. Euh…Selon IFRS, nous avons reclassifié les activités qui sont avant. Elles ne sont plus consolidées mais leur contributions financières vous la retrouverez ici à ce poste et nous avons euh.. modifié.. donc ..Euh.. retraité les résultats 2007 pour être conforme à cela ! Le marché nous a beaucoup reproché que la définition de l’EBITDA n’est pas conforme à ce que vous est gré et ce que font d’autres sociétés. Nous avons décidé de suivre ici ce qui nous paraît être une bonne définition de l’EBITDA, une bonne définition de marché, nous avons donc inclus des postes qui n’y figuraient pas mais qui apparaissaient plus loin dans le compte de résultats. Alors, mon collègue Vincent va parcourir ce compte de résultats avec vous et il abordera plus en détail les questions que je viens d’évoquer.